Культура управления рисками-важный аспект эффективного риск-ориентированного управления в компании.
Здравствуйте, уважаемые коллеги!
Мы вернулись к Вам в Новом году с продолжением тематических обзоров в области риск-менеджмента.
В прошлом обзоре мы затронули очень важный аспект эффективного риск-ориентированного управления в компании - культуры риск-менеджмента.
Это многофакторное понятие, которое включает: понимание рисков работниками компании, наличие инфраструктуры и процедур риск-менеджмента, документов и процесса обмена информацией, ряд других. Как и в любом другом деле очень важен не только набор документов и процедур, а их правильная трактовка и применение. А это уже во многом определяется уровнем зрелости компании, уровнем развития корпоративном культуры.
Мы далеко не единственная компания в России, которая применяет риск-ориентированные подходы в управлении. Для сегодняшнего обзора мы проанализировали опыт (положительный и не очень) коллег из других компаний по внедрению управления рисками и сделаем определенные полезные практические выводы.
Поделиться опытом и наблюдениями мы попросили Директора департамента анализа и управления рисками АО "ОСК" (Объединенная страховая компания), независимого эксперта по оценке профессиональных квалификаций совета по профессиональным квалификациям финансового рынка по специальности "управление рисками" Антона Коваленко:
- Антон, от компании к компании мы часто видим весьма интересую ситуацию, когда, несмотря на общность подходов по управлению рисками в международных или российских стандартах, в компаниях складывается очень индивидуальная ситуация с управлением рисками и с самим отношением к рискам. На Ваш взгляд, чем это обусловлено?
- Попробую начать вот с такого примера. Одна из компаний, где мне довелось работать в качестве приглашенного консультанта по внедрению риск-менеджмента, является дочерним обществом и входит в Группу компаний. Спонсором внедрения управления рисками выступали директор по качеству и структуры, находящиеся в его ведении. И поскольку процессы были уже в значительной степени отлажены, управление рисками стало естественным продолжением уже сложившейся системы. Большая часть работников не знала теории риск-менеджмента, но воспринимала новые знания позитивно, открыто, поскольку сама идеология риск-менеджмента близка к системам менеджмента, заложенным в международных стандартах, можно сказать, ею же и является. По сути, риск-менеджмент является подходом к управлению и принятию решений. Компания сама себе поставила амбициозную задачу, и все наше время совместной работы мы детально разбирались, как можно претворить ее в жизнь. Основные моменты, которые требует головная, материнская компания, участники обучающей программы "схватили" быстро и задавали вопросы уже по более продвинутым методам работы с рисками, которые позволят внедрить реальный риск-менеджмент на предприятии.
- Можно сказать, что успех риск-менеджмента во многом определяется так называемым «спонсором» данного внедрения. Правильный выбор точки опоры внутри компании позволил весьма гармонично, за небольшой промежуток времени освоить набор обязательных процедур и отчетностей и не потерять главного – пользы риск-менеджмента в принятии решений. Спонсором стали структуры хорошо знакомые с системами менеджмента, статус позволил осуществить поддержку риск-менеджмента в лице руководителей высокого уровня. Всегда ли наблюдается подобная ситуация в компаниях?
- Это не всегда так. На одном крупном предприятии не нашлось "спонсоров" риск-менеджмента среди топ-менеджмента компании, и предприятие ограничилось формальным подходом к управлению рисками. На образовательных мероприятиях были работники, не обладающие достаточным статусом для продвижения новых методов работы. Это неизбежно вызвало сопротивление, поскольку участникам было тяжело принять, что на них сваливается большой объем работ, который они не способны выполнить в силу своего статуса. Также было недостаточно комплексного видения ситуации внутри предприятия для полноценной оценки рисков и выработки правильного отношения к управлению компанией с их учетом.
- Можно сказать, что, по сути, внедряя одно и то же, при неправильном выборе стартовой точки, если можно так сказать, мы получаем разные результаты. В одном случае - понимание, поддержку, в другом - сопротивление и почти нулевой полезный результат для менеджмента.
- Совершенно верно, при этом отмечу, что во всех компаниях работники соглашались с наличием рисков в их деятельности, с необходимостью работы с ними.
- А что можно сказать для компаний с высокой степенью интеграции, вертикальной или горизонтальной, когда большинство процессов и процедур спускаются централизованно?
- Мы всегда встречали одобрение и понимание необходимости внедрения риск-ориентированного подхода, когда головная организация представляла некую систему управления рисками, демонстрируя тем самым приверженность эффективному управлению. Но практика показала, что при формировании единого подхода необходимо либо оставлять определенный «уровень свобод», позволяющий компаниям в составе Группы учитывать специфику их деятельности, либо на этапе формирования единого подхода до мелочей прорабатывать систему с учетом индивидуальности каждой из них. Без учета данных аспектов, внедрение единой системы затруднительно. Отмечу, система управления рисками является хорошим средством общения с менеджментом.
- Всегда ли наличие документов по системе управления рисками является определенным показателем развития культуры риск-менеджмента или основой для ее последующего успешного развития?
- На некоторых предприятиях буквально с самого входа заметно применение риск-ориентированных подходов к управлению и постоянная работа над улучшением процессов предприятия. На одном из крупных заводов, с продуманной до мелочей системой как обеспечения безопасности, подходов к инженерным разработкам, так и другим элементам деятельности, выяснилось, что проводником такого подхода является главный инженер, хотя он, наверняка, не называет все это управлением рисками, а просто работает в соответствии со своими принципами. Внедрение и развитие методов управления рисками легко приложится к данному предприятию и поможет развитию уже заданного стиля управления.
- В работе можно столкнуться с ситуацией, когда вопросы, лежащие в области культуры риск-менеджмента, мешают, казалось бы, первым этапам анализа рисков – их выявлению.
- Типичным камнем преткновения становилось желание работников, ответственных за работу с рисками, направить процесс идентификации по структурным подразделениям. Да, это проще, и на первый взгляд выглядит логично. Но при этом упускается огромная часть рисков, лежащих на стыке отделов. Кто-то их забывает, а кто-то сознательно не вписывает, надеясь, что избежит таким образом ответственности за данные риски. Поэтому я советую производить идентификацию по процессам и обязательно начинать выявление от определения целей и контекста. Самым важным для понимания риск-ориентированного подхода к управлению является отказ от желания «решать проблемы по мере их поступления». Ведь простой вопрос "что если" способен сэкономить огромные средства за счет готовности предприятия к будущему. Приятно осознавать, что все слушатели, выходящие с учебы, будут задавать себе этот вопрос.
- Успешное внедрение риск-менеджмента должно опираться на корпоративную культуру в области управления рисками.
- Корпоративная культура способствует быстрому и эффективному внедрению риск-менеджмента.
- Для успешного внедрения риск-ориентированного управления необходимо заручиться поддержкой высшего руководства как ключевого проводника корпоративной культуры по управлению рисками.
- Внедрение единой системы управления рисками в крупной компании должно учитывать разный уровень корпоративной культуры в обособленных подразделениях. В противном случае внедрение может не состояться.
- Несмотря на то, что культуру можно отнести к верхним уровням управления, степень ее развития влияет на ключевые этапы анализа рисков, в том числе их выявление.
Дмитрий Геннадьевич Лапин, к.э.н., доцент,
начальник отдела управления образовательными проектами
«Газпром корпоративный институт»
тел.: +7 (495) 719-26-85
моб.: +7 (915) 478-10-38
D.Lapin@institute.gazprom.ru
